Здесь Тим Ринго, автор, спикер, советник правления и топ-менеджер высшего звена, пишет исключительно для журнала Business Matters о важности производительности и о том, как внезапная потребность в гибком режиме работы оказывается бонусом к производительности труда сотрудников.
Пандемический кризис вызвал тихую революцию, которая меняет нашу способность, наконец, решать проблему снижения производительности труда людей. За последние десять лет мы пережили самый длительный период снижения производительности с тех пор, как более 100 лет назад начались измерения. Экономисты не могут понять, почему это так. Недавно я потратил время на изучение этого явления, чтобы понять причины и определить проверенные решения, применяя свой 30-летний опыт разработки и проведения крупномасштабных программ преобразования персонала и технологий.
Среди выводов, к которым я пришел, одним из ключевых элементов была важность опыта работы сотрудников внутри организации. Как выполняется работа, кто это делает и почему. Я придумал «уравнение” для описания возможностей, которые компании с самыми высокими показателями эффективности кладут в основу своей операционной модели: вовлечение людей, инновации и производительность.
Нужные люди + Нужные навыки + Нужное место + нужное время + Правильная мотивация = PEIP
PEIP — это стратегический потенциал, который не только создает рабочее место, ориентирующее людей на то, что они делают лучше всего. Заинтересованное рабочее место — это интересное место для работы, но это также и конкурентное преимущество. Некоторые из самых успешных компаний, таких как Google, Microsoft, Accenture, IBM, SAP, внедрили стратегии PEIP для создания конкурентных преимуществ, и это отражается на показателях вовлеченности персонала, а также на динамике курса акций. Это возможность, которая применима не только к этим крупным предприятиям, но и к малым и средним компаниям. На самом деле, по моему опыту, небольшие организации имеют преимущество при внедрении PEIP, поскольку им приходится сталкиваться с меньшим количеством устаревших процессов и технологий, что упрощает работу.
Энергия для внедрения этого нового способа работы была уже задействована, когда разразилась пандемия. Внезапно организации, большие и малые, столкнулись с острой необходимостью обеспечить безопасность рабочей силы, сохраняя при этом работоспособность организации. Это было началом невероятного стечения событий, которые вызвали тихую революцию в переосмыслении рабочего места и того, как выполняется работа. Как сказал мне один мой наставник после терактов 11 сентября и последующего кризиса: “иногда кризис толкает нас на совершенно иной путь, чем мы шли раньше”.
Это один из тех моментов, когда мы оказались на другом пути, на котором у нас есть потрясающая возможность думать и делать по-другому. В отличие от событий 11 сентября и финансового кризиса 2008 года, это кризис здоровья человека, направленный на обеспечение безопасности и продуктивности людей на рабочем месте. Теперь, когда острый кризис миновал и мы приступаем к текущему бизнесу, многие организации обнаруживают, что этот вынужденный гибкий график работы повысил вовлеченность людей и производительность. Отсутствие необходимости ездить на работу в течение одного или более часов в день теперь можно использовать как продуктивное время. Многие сообщают, что увеличение времени, проводимого дома с семьей, улучшило качество жизни людей. И что теперь? Ниже приведены некоторые вопросы, которые люди часто задавали мне в последнее время:
В 2020 году половина рабочей силы Великобритании работала из дома, продолжит ли этот показатель расти в следующем году?
Это зависит от того, как мы определяем “работу из дома”. Полный рабочий день из дома или неполный рабочий день? Я думаю, что доля работающих дома полный рабочий день будет значительно меньше 50%, но, безусловно, больше 7% после пандемии. Однако работа на дому с частичной занятостью останется популярной и будет гораздо более приемлемой для менеджеров, чем до пандемии. Вполне возможно, что эта категория останется на уровне 50% или превысит этот показатель.
Как бы вы порекомендовали организации начать внедрение гибкой политики в области труда?
Во-первых, я бы рекомендовал составить Стратегический кадровый план, чтобы понять мотивацию, навыки, а также предложение и спрос на усилия вашей рабочей силы. Это должно быть на краткосрочную перспективу (следующие 1-2 месяца) и среднесрочную перспективу (от 2 до 12 месяцев). Выпо
лнение этого поможет вам понять, какие возможности существуют для гибкой работы. Исходя из этого, я рекомендую провести опрос персонала, чтобы понять отношение людей к гибкому режиму работы. Как только эти аспекты будут установлены, можно будет разработать программу для тестирования дизайна и получения обратной связи. Если все в порядке, внедрите ее полностью.
Гибкий график работы снимает нагрузку презентеизма – ожидаете ли вы, что это окажет положительное влияние на производительность и благополучие? Если да, то каким образом?
Я думаю, что гибкий график работы повлияет на “презентеизм” и ослабит его. Я полагаю, что это изменение в мышлении будет развиваться в ближайшие месяцы. Я действительно вижу, что люди все еще придерживаются презентационного мышления, используя технологии, чтобы показать, что они “включены” или “находятся в домашнем офисе” во время пандемии. Однако, я думаю, со временем менеджеры расслабятся по этому поводу, и люди не будут испытывать давления из-за того, что их считают “на работе”, по мере укрепления доверия.
Итак, теперь, когда перед нами открылась эта уникальная перспектива, возникает вопрос: сможем ли мы извлечь из нее максимум пользы. Это критический момент в истории рабочего места, перед нами стоит множество проблем. Сможем ли мы превратить их в возможность думать и делать по-другому?